对于这本书我有很复杂的感觉。
一方面，他讲了很多很好的例子。整个硅谷都尊敬并且甚至崇拜的教练。一些关于他的工作思路和例子十分精彩。
先搞团队，再搞问题。因为最终所有的问题都是人来解决。团队在工作，团队在解决问题。团队需要相信自己的能力，自己承担责任，然后自己搞定，老子有言， “太上，下知有之；其次，亲之豫之；再次，畏之侮之。信不足焉，有不信焉！由其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。”
意思就是，最好的领袖可以激发出他的子民最好的潜力，然后当子民们做完了事情的时候，甚至感受不到领袖的参与性，而觉得都是自己做的。这个Bill的想法不谋而和，他基本不参与问题的细致操作，而是先和团队沟通团队本身的诉求和情况。
当你搭建一个特别强的team之后，问题应该迎刃而解。我觉得招人的时候招到文化和价值一致的伙伴十分重要，甚至比技术强悍更重要。在泼辣，每一个成员都是那么的才华横溢，管理者更需要把他们指向正确的方向，让他们do their thing，像一个教练，而不是自己上场打球。
另外，Bill还提到了be a human at work，要认识到你的同事都是活生生的人，有着自己的生活和自己的私人问题。爱、善意、关心，都是一些在人际关系中十分重要的元素，但是在工作环境中鲜有的成分。但是如果能在工作中传递这些元素，实际上对于员工的帮助要比起股东强得多，最后对于整个公司的生态也有着积极的作用。
另一方面，我要开始吐槽了。作者说不想把这本书写的太像hagiography(歌颂圣人的书),但是最后其实还是写成了这样.有的建议十分的lazy，几乎到了丧心病狂的程度。我甚至会怀疑：这就行了？就这么简单就搞定了？简直就像作者尝试故意隐藏一些细节吗，然后教练的角色就被无限放大。
跟Google高层开例会，“先跟他们聊聊上周末都干了些什么，让他们放松一点。”逗我吗？Google的executives，需要这样来缓解紧张？
应该怎么给人开工资呢？“开高一点，表达我们的尊敬。”真机智啊…
“解雇的员工不应该感到意外。”当然啊不然那可是违反劳动法。
“做一切事情都用爱去做，这样什么都可以。”这句话已经比鸡汤还要鸡汤，到了鸡精的地步了。
第一次见到人的时候Bill经常会说粗口，但是他往往会给你一个熊抱，表达他的热情。当你是硅谷知名的教练的时候可能这是ok的，当你是一个nobody的时候可能这就是something else了。
瑕不掩瑜，我只能这么评价这本书。但真要说有多么出色，或者你指望这本PLAYBOOK成为一颗银色子弹的话，还是放弃这个念头吧。